6 Phasen der Unternehmenskrise

Eine Insol­venz ist kein uner­war­te­tes Ereig­nis, son­dern ledig­lich der End­punkt einer schlei­chen­den Ent­wick­lung. Dabei kann sich der Lei­dens­weg von einem erfolg­rei­chen Unter­neh­men zu einem Kri­sen­fall über eine Lan­ge Zeit ver­lau­fen. Die Unter­neh­mens­kri­se durch­läuft dabei sechs ver­schie­de­ne Pha­sen.

Der Ver­lauf von Unter­neh­mens­kri­sen ver­läuft durch 6 Pha­sen

Quel­le: Hoh­ber­ger, Pra­xis­hand­buch Sanie­rung im Mit­tel­stand, Sprin­ger Ver­lag

 

Vie­le Men­schen betrach­ten ein Unter­neh­men erst dann als Kri­sen­fall, wenn die Liqui­di­tät nicht mehr aus­reicht, das Tages­ge­schäft zu finan­zie­ren. Dabei ist die Liqui­di­täts­kri­se nur noch die End­pha­se eines schlei­chen­den Pro­zes­ses, der ver­mut­lich bereits vie­le Jah­re vor­her begann. Unter­neh­mens­kri­sen ver­lau­fen durch sechs ver­schie­de­ne Pha­sen, wobei sich die Kri­se von einer Poten­zi­el­len Kri­se, über eine Laten­te zu einer zunächst beherrsch­ba­ren und dann unbe­herrsch­ba­ren Kri­se ent­wi­ckelt.

  • Stakeholderkrise

Krea­ti­ve Köp­fe bemer­ken früh, wenn ihnen in einem Unter­neh­men kei­ne Per­spek­ti­ven mehr gebo­ten wer­den. Man­che gehen laut­stark und im offen Kon­flikt, man­che gehen still. Aber immer dann, wenn intel­li­gen­te, weit­sich­ti­ge und visio­nä­re Men­schen ein Unter­neh­men ver­las­sen, soll­te die Geschäfts­füh­rung auf­merk­sam wer­den. Doch viel zu häu­fig wird eine Sta­ke­hol­der­kri­se nicht als sol­che wahr­ge­nom­men. In den meis­ten Fäl­len sind die Betei­lig­ten froh, einen Stö­ren­fried oder Unru­he­stif­ter los­zu­wer­den und bewer­ten deren Kün­di­gung als Dif­fe­renz zwi­schen unter­schied­li­chen Cha­rak­te­ren.

  • Strategiekrise

Eine Stra­te­gie­kri­se zu erken­nen, ist für die meis­ten Kri­sen­un­ter­neh­men qua­si unmög­lich. Wenn es fak­tisch kei­ne Stra­te­gie gibt, kann eine feh­len­de Stra­te­gie auch nicht als Ursa­che einer Kri­se erkannt wer­den.

  • Absatzkrise

Fehlt eine schlüs­si­ge Unter­neh­mens­stra­te­gie kön­nen in den meis­ten Fäl­len auch die Pro­dukt- und Absatz­kri­sen nicht erkannt wer­den. Die­se inter­nen Kri­sen ent­ge­hen der Auf­merk­sam­keit, weil zu die­sem Zeit­punkt mit den bestehen­den Pro­duk­ten noch genü­gend Unter­neh­mens­ge­win­ne erzielt wer­den und/oder der Wett­be­werb nicht genü­gend ana­ly­siert wird. Ein ein­drück­li­ches Bei­spiel lie­fert die Auto­mo­bil­in­dus­trie, die in den letz­ten Jah­ren Rekord­ge­win­ne ein­fah­ren konn­ten, und/oder des­we­gen die Ent­wick­lung in Elek­tro­fahr­zeu­ge ver­nach­läs­sig­ten.

  • Ertragskrise

Ertrags­kri­sen sind in den meis­ten Unter­neh­men an der Tages­ord­nung. Es gibt in jedem Unter­neh­men Pha­sen, in denen die Ein­nah­men mal kräf­ti­ger und dann auch wie­der spär­li­cher flie­ßen. Ertrags­kri­sen wer­den erst dann als bedroh­lich wahr­ge­nom­men, wenn sie chro­nisch wer­den. Wie die Ertrags­kri­se gelöst wird, hängt dann von der Erkennt­nis- und der Reak­ti­ons­fä­hig­keit des Manage­ments ab.

  • Liquiditätskrise

Die Liqui­di­täts­kri­se ist das aku­te, letz­te Sta­di­um vor einer mög­li­chen Insol­venz. Häu­fig wird in die­sem Sta­di­um, durch zusätz­li­che Geld­auf­nah­men oder ande­re Maß­nah­men, jedoch nur das Sym­ptom, aber nicht die Ursa­che der Kri­se bekämpft. Die tat­säch­li­che Unter­neh­mens­kri­se wird wei­ter­hin ver­schleppt und wird, oft­mals nur durch Sym­ptom- anstatt Ursa­chen­be­kämp­fung, wei­ter­hin ver­schleppt.

  • Insolvenzgefahr

Die Pha­se kurz vor einer Insol­venz ist eine dra­ma­ti­sche Zeit. Das Ende des Unter­neh­mens erscheint unaus­weich­lich. Soll das Unter­neh­men nicht völ­lig vom Markt ver­schwin­den, sind har­te Ein­schnit­te erfor­der­lich. Nun müs­sen alle die Ent­schei­dun­gen nach­ge­holt wer­den, die über so lan­ge Zeit ver­schleppt wur­den. Feh­len­de Stra­te­gi­en, feh­len­de Pro­duk­te, feh­len­de Kun­den und letzt­end­lich feh­len­des Geld füh­ren dazu, dass die meis­ten Unter­neh­men in die­sem Sta­di­um auf­ge­ben und ihre Geschäfts­tä­tig­keit ein­stel­len.

Quelle und unsere Empfehlung:

Pra­xis­hand­buch Sanie­rung im Mit­tel­stand

Unternehmenskrise

Hoh­ber­ger, Ste­fan; Dam­la­chi, Hell­mut M.

Sprin­ger Gab­ler

Wies­ba­den 2014

978–3-658–02062-0

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