Ein Unternehmen ohne Konflikte ist ein toter Laden

Vom Push zum Peak 016: Wie moti­viert man sei­ne Mit­ar­bei­ter in der Kri­se? Und wie lei­tet man den not­wen­di­gen Chan­ge-Pro­zess in einem Unter­neh­men, das sich neu posi­tio­nie­ren will? Auf sei­ner Rei­se nach Wien trifft Dr. Ober­haupt den Chan­ge-Men­tor Gun­hard Keil. Die bei­den haben viel zu reden. Schnell ist der Ärger über die Zug­ver­spä­tung ver­ges­sen.. 

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Sehr ver­ehr­te Fahr­gäs­te, der Zug nach Wien ver­spä­tet sich vor­aus­sicht­lich um 35 Minu­ten, Grund dafür ist…“ Dr. Ober­haupt sieht auf sei­ne Arm­band­uhr, ärger­lich run­zelt er die Stirn. Es ist lau­sig kalt auf dem Frank­fur­ter Haupt­bahn­hof und auf dem Bahn­steig weht ein kal­ter Wind. Als er wie­der auf­schaut, bemerkt er, dass er von sei­nem Neben­mann beob­ach­tet wird. Er will sich gera­de wort­los umdre­hen und weg­ge­hen, als die­ser ihn anspricht. „Kom­men Sie, es ist so unge­müt­lich hier, da kön­nen wir doch genau­so gut noch einen Kaf­fee trin­ken gehen, was mei­nen Sie?“

Dr. Ober­haupt stutzt. So wur­de er noch nie auf einem Bahn­hof ange­spro­chen. Aber eigent­lich hat der Mann recht. Die Ver­spä­tung lässt sich sowie­so nicht ändern, da kann man es sich auch gemüt­li­cher machen, als auf dem zugi­gen Bahn­steig zu ste­hen.

Das Café ist gleich da drüben

 „Guten Tag, darf ich mich kurz vor­stel­len“, sagt der Frem­de „Ich hei­ße Gun­hard Keil.“ „Ange­nehm“, sagt Dr. Ober­haupt, „mein Name ist Carl-Ernst Ober­haupt“. „Kom­men Sie Herr Ober­haupt, das Café ist gleich da drü­ben.“ Die bei­den gehen gemein­sam in Rich­tung Bahn­hofs­hal­le. „Sie ste­hen wohl öfter hier?“, fragt Dr. Ober­haupt, „so wie Sie sich hier aus­ken­nen?“ Gun­hard Keil lacht. „Nein eigent­lich nicht, aber ich habe gelernt, dass man aus jeder Situa­ti­on, auch wenn sie noch so ver­fah­ren erscheint, irgend­et­was Gutes machen kann.“

Dr. Ober­haupt betrach­tet ihn inter­es­siert, sei­ne Neu­gier ist geweckt. „Was machen Sie denn?“, fragt er ihn. „Ich bin Chan­ge-Men­tor und Leis­tungs­op­ti­mie­rer“, sagt Keil. Und bevor Ober­haupt nach­set­zen kann fragt er zurück: „Und wel­che Pro­fes­si­on haben Sie?“

Was mir auf der Seele brennt

Inzwi­schen haben die bei­den die Tür zum Café à la car­te erreicht. Dr. Ober­haupt lässt den Blick durch das moder­ne, ele­gan­te Café schwei­fen. Am Fens­ter ist ein Tisch frei. Dar­an neh­men die bei­den Platz. „Ich lei­te ein mit­tel­stän­di­sches Unter­neh­men, das in den letz­ten Mona­ten nicht so gut lief, wie es sein soll­te“, beant­wor­tet Ober­haupt die Fra­ge. Und da er inzwi­schen Ver­trau­en zu sei­nem Gesprächs­part­ner gewon­nen hat, spricht er aus, was ihn die letz­ten Tage so auf der See­le brennt: „Ganz deut­lich aus­ge­spro­chen mei­ne ich Liqui­di­täts­pro­ble­me“. Sein Gesprächs­part­ner legt die Spei­se­kar­te weg, die er bereits in der Hand hielt und sieht ihn offen an. Ohne Wor­te for­dert er Ober­haupt auf, wei­ter zu spre­chen. „Aber ich will auch nicht auf­ge­ben. Wer auf­gibt hat bereits ver­lo­ren. Mir sind mei­ne Mit­ar­bei­ter wich­tig, und es ist nie­mand, den ich auf die Stra­ße set­zen will. Gleich­zei­tig muss ich mei­ne Mann­schaft aber auch dar­auf vor­be­rei­ten, dass ich auch für die nächs­ten Mona­te noch kei­ne Bes­se­rung sehe. Es wird erst noch schwie­ri­ger wer­den, bevor es bes­ser wird“.

Motiviert bleiben und nicht aufgeben

Keil nickt ver­ständ­nis­voll. Die­se Situa­ti­on hat er schon öfter in sei­nem Berufs­le­ben erlebt. Häu­fig ist er der ers­te, dem sich Men­schen wie Carl-Ernst Ober­haupt so per­sön­lich anver­trau­en. Des­we­gen lässt er sei­nem Gesprächs­part­ner Zeit, sich in Wor­te zu fas­sen. „Was bedrückt Sie der­zeit am meis­ten?“, fragt er.

Ja, Ich will mehr Mar­ke­ting Pra­xis Tipps!

Mir ist es wich­tig, dass die Mit­ar­bei­ter moti­viert blei­ben und nicht auf­ge­ben. Was kann ich kon­kret tun, dass mein Team an den Erfolg glaubt, auch wenn es Gegen­wind gibt?“, kon­tert Ober­haupt frei her­aus. Wäh­rend­des­sen bringt die Bedie­nung das Früh­stück. Fri­schen Kaf­fee und Crois­sants. Ober­haupt merkt, wie ihm die Wär­me im Café gut tut, sich sei­ne Anspan­nung löst.

Ver­glei­chen Sie die Situa­ti­on in der Sie sind, mit Zei­ten der Ver­än­de­rung in schwie­ri­gen Zei­ten … bei­spiels­wei­se in Ihrer Fami­lie. Was wür­den Sie tun, wenn Sie mer­ken, dass Ihre Kin­der „aus dem Ruder lau­fen“?,  fragt Keil und gießt sich ein Töpf­chen Milch in die Tas­se. „Ver­mut­lich wer­den Sie viel Acht­sam­keit zei­gen, mehr prä­sent sein, als sonst, und mög­lichst viel unter­stüt­zen. Vie­le Mana­ger machen aber genau das Gegen­teil.  Sie erar­bei­ten in sol­chen Pha­sen groß­ar­ti­ge Chan­ge­kon­zep­te, schlie­ßen sich mit den ande­ren Füh­rungs­kräf­ten weg und kon­zen­trie­ren sich vor allem auf inter­nen Ange­le­gen­hei­ten. Die­se Form der Nabel­schau hilft grund­sätz­lich wenig und ist in kri­ti­schen Zei­ten dop­pelt gefähr­lich, denn dabei wer­den die zwei wich­tigs­ten Grup­pen für ein Unter­neh­men ver­nach­läs­sigt: Die Kun­den und die Mit­ar­bei­ter.”

Nichts motiviert so stark wie Erfolge

Es ent­steht ein Moment der Stil­le. Bei­de beob­ach­ten gespannt, wie sich der Wir­bel wei­ßer Milch im Kaf­fee auf­löst. „Den­ken Sie dar­an“, sagt Keil nach einem kur­zen Augen­blick, „Loben Sie Ihre Mit­ar­bei­ter, denn nichts moti­viert so stark, wie glaub­haf­te, aner­kann­te Erfol­ge.“

Ober­haupt nickt mit dem Kopf. Dann sagt er: „Ich möch­te, dass wir uns als Unter­neh­men neu im Inter­net posi­tio­nie­ren. Dazu sehe ich aber das Pro­blem, dass sich alle Mit­ar­bei­ter aus ihrer Kom­fort­zo­ne bewe­gen müs­sen, denn eine Umori­en­tie­rung stell­te ja vie­le bis­he­ri­ge Posi­tio­nen in Fra­ge. Es kann sich nie­mand mehr auf den belieb­ten Spruch „das haben wir doch schon immer so gemacht“ zurück­zie­hen. Ich möch­te ihn ger­ne aus­tau­schen in „pri­ma, das haben wir noch nie so gemacht!“. Glau­ben Sie das funk­tio­niert?”

Natürlich funktioniert das

Natür­lich funk­tio­niert das – der Pro­zess ist der glei­che“, ant­wor­tet Keil leb­haft und wischt die Krü­mel auf sei­nem Tel­ler mit dem Crois­sant zusam­men. „Beden­ken Sie dabei immer Ihre Ziel­grup­pen. Fra­gen Sie sich, wel­chen exklu­si­ven Mehr­wert Ihre Mit­ar­bei­ter haben wer­den, wenn Sie die­sen Weg gemein­sam mit Ihnen gehen — und kom­mu­ni­zie­ren Sie das. Das Glei­che müs­sen Sie sich natür­lich auch für Ihre Ziel­grup­pe fra­gen. Wel­chen rele­van­ten Mehr­wert lie­fern Sie durch eine Inter­net­prä­senz Ihrer Ziel­grup­pe?“

Eine neue Posi­tio­nie­rung im Inter­net muss gut und klar über­legt wer­den. Als was wol­len Sie posi­tio­niert sein? Wofür wol­len Sie ste­hen? Wel­che Ziel­grup­pen wol­len Sie anspre­chen?“  Ober­haupt nickt mit dem Kopf, die­se Fra­gen hat er sich auch schon gestellt. Er fragt: „Das Inter­net ist wirk­lich ein mäch­ti­ges Werk­zeug, das vie­le Unter­neh­mens­pro­zes­se in Fra­ge stellt. Wie kann ich es anstel­len, dass die Mit­ar­bei­ter den Chan­ge-Pro­zess nicht als Bedro­hung ver­ste­hen und sich gegen die Ver­än­de­rung weh­ren?“

Nehmen Sie meinen Kommunikations Kompass

Oh, dazu habe ich ein eige­nes Modell ent­wi­ckelt“, grinst Keil. „Ich emp­feh­le Ihnen dazu mei­nen Kom­mu­ni­ka­ti­ons Kom­pass, der ist genau das Rich­ti­ge, wenn Sie einen Chan­ge-Pro­zess mode­rie­ren wol­len“

Einen Kom­mu­ni­ka­ti­ons-Kom­pass?“, fragt Ober­haupt. „Was soll ich mir dar­un­ter vor­stel­len?” „Oh das ist ein­fach“, sagt Keil. „Es gibt sechs Prin­zi­pi­en, auf deren Ein­hal­tung Sie als Kapi­tän auf Ihrem Schiff ach­ten soll­ten, wenn Sie mit der Mann­schaft durch stür­mi­sche See fah­ren:

  1. For­mu­lie­ren Sie ein kla­res Chan­ge Ziel,
  2. Sei­en Sie grund­sätz­lich ehr­lich, ver­su­chen Sie nicht durch trick­rei­che For­mu­lie­run­gen etwas bes­ser dar­zu­stel­len als es ist.
  3. Bei allem, was Sie tun, behal­ten Sie die Zukunft und das Ziel im Auge.
  4. Sie wer­den es nie allen recht machen kön­nen, blei­ben Sie auf Kurs, auch wenn es schwie­rig wird.
  5. Kon­zen­trie­ren Sie sich zuerst auf die, die Sie unter­stüt­zen und erst dann auf die, die im Wider­stand sind.
  6. Ach­ten Sie dar­auf, dass in Ihren Plä­nen und in Ihrer Kom­mu­ni­ka­ti­on immer zwei Aspek­te stark ver­tre­ten sind: Es geht um die Zukunft und es geht um´s kon­se­quen­te TUN.“

Gun­hard Keil sieht auf die Uhr. „Mensch, die hal­be Stun­de ist wirk­lich schnell vor­bei­ge­gan­gen“, sagt er. „Es wird Zeit, dass wir unse­ren Zug errei­chen, mei­nen Sie nicht auch?“ Er steht auf und winkt dem Ober, dass er die Rech­nung bringt. „Ich lade Sie ein“, sagt er zu Ober­haupt. Die­ser ist noch völ­lig in Gedan­ken ver­sun­ken. Sein Gesprächs­part­ner hat ihm wich­ti­ge Impul­se gege­ben. Am liebs­ten wür­de er jetzt sein Notiz­buch raus­ho­len, und alles auf­schrei­ben. Aber es bleibt kei­ne Zeit mehr. Er zieht sei­nen Man­tel an.

Natürlich kann man Konflikte moderieren

Auf dem Weg zum Zug setzt er noch ein­mal an. „Wie sind Ihre Erfah­run­gen mit Kon­flik­ten? Was pas­siert, wenn bei­spiels­wei­se jun­ge Mit­ar­bei­ter schnel­ler ler­nen, als älte­re? Oder wenn gewach­se­ne Hier­ar­chie­ebe­nen nicht mehr not­wen­dig sind? Kann man die­se Schwie­rig­kei­ten auch mode­rie­ren?“

Ein Unter­neh­men ohne Kon­flik­te ist ein toter Laden“, lacht Keil. Natür­lich kann man Kon­flik­te mode­rie­ren. Aller­dings ist es falsch, den Deckel auf den Topf zu pres­sen, damit ja nichts hoch­kocht.“ Sie kom­men am Gleis an, der Zug hat wei­te­re zehn Minu­ten Ver­spä­tung, so dass ihnen noch ein klei­ner Moment bleibt. „Sehen Sie, bei der Bahn gäbe es auch eini­ges zu mode­rie­ren, mei­nen Sie nicht auch?“. Keil bleibt ste­hen und sagt: „Neu­es ent­steht aus Gegen­sät­zen – meis­tens jeden­falls. Sor­gen Sie für eine Unter­neh­mens­kul­tur, die Gegen­sät­ze zulässt. Kon­flik­te machen Lern­be­darf deut­lich. Wenn Sie alle Kon­flik­te auf Ler­nen aus­rich­ten, haben Sie die Chan­ce, vie­les in Ihrem Unter­neh­men zu ver­än­dern.“

Was haben wir daraus gelernt?

Wie mei­nen Sie das?“, fragt Ober­haupt und schlägt den Man­tel­kra­gen hoch. Auf dem Bahn­hof bläst immer noch ein kal­ter Wind. Der Chan­ge-Men­tor macht es ihm nach. „Das ist eigent­lich ein­fach“, brummt er, wäh­rend er sei­nen Kra­gen zuknöpft. „Sei­en Sie ein Vor­bild und fra­gen Sie jedes­mal -Was haben wir dar­aus gelernt?“  Dann gibt der Mode­ra­tor ihm den Tipp, dass man jeden unnö­ti­gen Kon­flikt durch kla­re Kom­mu­ni­ka­ti­on, und ein ein­fach durch­dach­tes Regel­werk lösen kann.

Ober­haupt sieht ihn fra­gend an. „Das erscheint mir ziem­lich schwie­rig. Kön­nen Sie das ein biss­chen kon­kre­ter beschrei­ben?“ „Das ist doch nicht schwie­rig“, meint Keil. „Span­nen Sie Alte und Jun­ge Mit­ar­bei­ter zu Tan­dems zusam­men, die jeweils gemein­sam eine Auf­ga­be lösen müs­sen. Dabei ler­nen sie von­ein­an­der und ler­nen sich wert­schät­zen. Denn das ist doch klar, dass jeder sei­ne Schwä­chen, aber vor allem auch Stär­ken hat. So kann der erfah­re­ne Mit­ar­bei­ter dem jun­gen erklä­ren, auf wel­che Kenn­zah­len man beson­ders ach­ten muss, und wie die­se zu inter­pre­tie­ren sind. Und im Gegen­zug kann der jun­ge Men­tee sei­nem älte­ren Kol­le­gen die opti­ma­le Nut­zung von mobi­len Devices erklä­ren. So haben bei­de etwas hin­zu­ge­won­nen.”

Es war mir ein Vergnügen

End­lich fährt der Zug ein. „Herr Ober­haupt, es war mir wirk­lich ein Ver­gnü­gen, Sie ken­nen zu ler­nen, ich freue mich von Ihnen zu hören, wie es Ihnen mit Ihrem Unter­neh­men wei­te­rer gegan­gen ist. Ich hof­fe, ich konn­te Ihnen hel­fen!“

Aber ja, Herr Keil“, das Ver­gnü­gen ist ganz auf mei­ner Sei­te. Sie haben mir wirk­lich sehr gehol­fen und es hat mich auch gar nicht mehr gestört, dass ich jetzt eine Stun­de zu spät zu mei­nem Kun­den kom­me. Manch­mal gibt es Din­ge, die kann man nicht pla­nen. Unser Tref­fen gehör­te bestimmt dazu.“

 

 

Ja, Ich will mehr Mar­ke­ting Pra­xis Tipps!

Bild: http://www.visualstatements.net

Gunhard Keil

Gun­hard Keil ist IT Unter­neh­mer, betreibt eine Online Ver­hand­lungs­aka­de­mie und einen end-to-end digi­ta­li­sier­ten Recrui­t­ing Pro­zess. Seit mehr als 30 Jah­ren unter­stützt er Unter­neh­men wie Volks­wa­gen, BMW, ÖBB, Spar etc. als Chan­ge Men­tor und Leis­tungs­op­ti­mie­rer. Er ist eben­so gefrag­ter Key­note Speaker bei Groß­ver­an­stal­tun­gen.

Mehr zu Gun­hard Keil fin­den Sie unter gunhardkeil.com, verhandlungsprofi.com sowie change-mentor.com. Ein paar Kost­pro­ben fin­den Sie eben­falls auf sei­nem You­tube Kanal: https://www.youtube.com/channel/UCvYIlS_IGtTgeMkPaqtHpUg?view_as=subscriber

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